Activé los canales propios de Mestra —la marca insignia de Microcervecería AEC— en dos frentes con el mismo peso: la experiencia de servicio (planta, tours y bar) y el canal digital (sitio, SEO y venta online).
Una microcervecería con una marca reconocida en góndola, pero que crecía casi solo por el canal más caro que existe: el retail. La pregunta no fue "cómo hacemos más publicidad", sino qué estábamos dejando sobre la mesa — y la respuesta apareció recién al investigar.
Trabajé en Mestra, la marca insignia de Microcervecería AEC, para que creciera sin depender de la publicidad cara. Mapeé sus puntos de contacto e hice una investigación comparativa (lo que hoy se llama benchmarking), y de ahí activé dos frentes con el mismo peso: la experiencia de servicio —la planta, los tours, el bar, todo eso que estaba ahí y nadie usaba— y el canal digital —sitio, SEO, narrativa y venta online—. Prioricé impacto por sobre gasto: activar lo que ya teníamos en vez de invertir en más avisos.
Mestra era una marca reconocida, pero su crecimiento dependía casi por completo de los canales tradicionales, los más caros de potenciar. La marca quería renovar su relato; el desafío de fondo era crecer sin quemar presupuesto en publicidad.
El encargo llegó como "cambiemos el relato". Pero al investigar, el problema de fondo resultó ser otro: casi todo el contacto con la marca pasaba por el retail tradicional, el canal más caro, mientras los activos más diferenciadores estaban ahí, sin que nadie los usara —la planta, con potencial de tours y bar, y un mundo digital prácticamente dormido—. Eso no estaba en la pregunta inicial; lo encontramos mirando el conjunto.
No lo trabajé como una metodología formal, sino como algo que fui entendiendo paso a paso: dónde estábamos hoy y a dónde queríamos llegar. Hice una investigación comparativa —hoy sé que se llama benchmarking; en ese momento la llamaba comparativa— para ver qué hacían bien y mal otras cervecerías, y mucho lo resolví con intuición. De ahí salieron los insights, incluido cuánto valor había sin explotar en los canales propios.
Lo que me pidieron fue un cambio de relato; lo que propuse fue otra cosa. Tuve que plantear ese giro con evidencia, no solo con intuición, para que el cliente viera que la oportunidad real no estaba donde la habíamos puesto inicialmente. En lugar de gastar más en publicidad tradicional, decidimos activar lo que ya teníamos. El criterio fue impacto por sobre gasto: máximo efecto con una inversión incremental mínima, en dos frentes a la vez —la experiencia de servicio en la planta y el canal digital—.
Los conceptos los trabajamos entre todos; lo mío fue descubrir, en la investigación, cuánto valor había sin explotar, y ejecutarlo en dos frentes. Por el lado del servicio, convertí la planta en una experiencia: diseñé los tours guiados por el maestro cervecero y activé el bar como punto de encuentro y de venta. Eran activos que ya existían y que nadie estaba usando; pasaron a ser la cara más viva de la marca.
Por el lado digital, reconstruí el canal completo: reestructuré el sitio, ordené el SEO para que la marca empezara a aparecer en búsquedas, armé una narrativa coherente con su identidad y le di más uso a las redes para subir el engagement. El mundo digital, que estaba prácticamente dormido, pasó a traer gente tanto a la compra online como a los tours y al bar.
La parte más compleja fue la venta online. La diseñé e implementé con una restricción de operación clara: el reparto solo cubría un rango acotado, así que las ventas tenían que quedar dentro de esa zona. Eso me obligó a definir estrategias y plazos de entrega y, sobre todo, a cuidar la comunicación: que cada usuario supiera de inmediato si podía o no comprar según su ubicación, sin sorpresas al final. Resolver esa fricción antes de que ocurriera fue lo que hizo que el canal funcionara. Para que esa restricción no fuera solo mía, la conversé con el equipo de reparto antes de fijar las reglas del canal — necesitaba su confirmación operativa, no solo mi diseño, para no prometer algo que no se pudiera cumplir.
La investigación mostró que el mayor potencial no estaba en más publicidad, sino en activos propios desaprovechados: la planta y el mundo digital.
Convertí la planta en tours guiados por el maestro cervecero y activé el bar como punto de encuentro y de venta, dándole uso a algo que ya existía.
Reestructuré el sitio, ordené el SEO y armé una narrativa coherente para que la marca apareciera y convirtiera.
Acoté la venta online a la zona de reparto real y comuniqué claro quién podía comprar, para que nadie se llevara sorpresas.
Demuestra cómo junto negocio, investigación, diseño de servicio y canal digital para encontrar dónde está el valor real y activarlo con criterio, resolviendo las fricciones (como la zona de reparto) antes de que lleguen al usuario.
Aprendí a hacer mucho con poco, y que el problema casi nunca es el que te traen: el verdadero valor apareció al mirar el conjunto, no al cambiar el relato. Acá confirmé, además, que ya hacía UX e investigación sin saber que se llamaban así. (Tiempo después de mi paso, Microcervecería AEC fue adquirida por una compañía mayor y ese estado cambió: hoy ya no operan las ventas directas ni los tours. El posicionamiento ayudó a abrir camino; el mérito principal fue la calidad del producto.)